无人货架、无人商店……这是近两年来中国零售市场的探索结果。零售业者希望运用大数据、人工智能等技术手段，对商品生产、流通与销售环节进行升级改造，对线上服务、线下体验及物流深度融合。

这股被叫作“新零售”的浪潮来势汹汹，但是两年过去了，我们看到了一家又一家出局的便利店，以及在乱象中步步败退的无人模式。

对于新生事物来说，发展过程势必不会一帆风顺，但是新零售的发展方向是否是对的？在探索的路上，有没有值得借鉴的案例？

今年10月，嘉宾大学的海外访学就瞄准了零售行业。在「我有嘉宾」出品人、嘉宾大学创办人吴婷的带领下，嘉宾大学学员走进有马温泉、无印良品、MOKUMOKU牧场、HMK集团、7-11等企业，通过学习这些企业的成长故事和经典案例，让中国企业家在新零售浪潮中，发现机会，抓住机会。

零售业曾有一种说法：世上只有两家便利店，7-11和其他便利店。很多人一直以为7-11是一家日本公司，实际上，它是一个地道的美国品牌。

7-11便利店创始人铃木敏文在其所著的《零售的哲学》一书中讲述了自己邂逅这家顶级企业的故事：20世纪60年代后期，当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家美国看齐，铃木敏文作为负责人被派遣学习，就在他前往加利福尼亚的途中，与7-11初次相遇。铃木敏文回忆，那间小店好比一家小型超市，既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货，似乎应有尽有，什么都能买到。

这种难忘的体验始终让铃木敏文难以忘怀。他回国在查阅相关资料后，发现这件小店是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。“我猜想这个名为‘便利店’的门店一定拥有某些独特的核心技术，如果将7-11便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。”铃木敏文曾说。

引进7-11便利店的提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为，在当时商店街上的小店铺变得门可罗雀，营业额大幅跳水情况下，在逆势而行建立小型店就是违背商业逻辑的行为。但铃木敏文却坚持认为，只要中小型店区别于大型商店经营，例如从根本上提高生产效率，就有望与大型商店并驾齐驱。

经过艰难漫长的谈判之路，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。

而后，自1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-11经历了90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生，而7-11基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂、配送中心是自己的，但它却创造了近百亿人民币利润的零售企业帝国。

那么，它是如何“玩转”零售业的？为何能始终保持领先地位？嘉宾派在此次的日本站访学中，与7&I控股有限公司原常委董事大久保恒夫就此问题进行了深度交流。

加盟模式密集开店

大久保恒夫讲道“若是网点不够密集就不算方便”。在日本，7-11便利店几乎无处不在，已然成为日常生活中不能缺失的一部分。对于大部分消费者来说，能够在5-10分钟到达7-11门店。

据不完全数据统计，从1974年的第一家开始，到2015年18572家门店，7-11如雨后春笋般在日本这片人口密集的土地上扩张，2015年平均14600人有一家7-11便利店。同时7-11也在全球进行扩张，截至2018年，全球17个国家共有65000余家门店，其中日本共有约19423家门店，中国大陆有2000家门店（北京、天津、成都店面最多）。7-11的门店个数远超罗森和全家。

嘉宾大学走进7&I控股有限公司

大久保恒夫告诉嘉宾派，因便利店商圈范围狭小,投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，7-11采用高密度多店铺战略来进行市场倍增力。目前中国市场的便利店加盟店比例为43％，日本罗森便利店加盟比例达75％，而7-11加盟比例高达98%。

按大久保恒夫的总结，实施加盟模式密集开店战略优势是显而易见的：

其一，便利店的营业面积有限，必须零库存经营，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用也越低。同理，还能降低总部的宣传推广费用。

其二，有利于有利提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，到最后实现小批量进货。

其三，有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各加盟店之间的距离过远，店铺教官花在路上的时间较长，会影响到各店的巡视频率，对加盟店的服务质量也会随之降低。其中，店铺教官是7-11的特有模式，相当于加盟店的经营咨询师。“6-8个店铺会配一位指导教官，每周去两次店铺进行2个小时以上的对话。”久保恒夫说。

而在店铺选址上，7-11是考虑消费者日常行动范围内开设门店，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、写字楼、地铁站、飞机场或者学校附近等。

提效的两个关键

实际在7-11第一家丰洲店开业之初，最令人苦恼的是怎么也无法减少大量库存。因为库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升，同时7-11又是一个想要365天为顾客提供美味食品的便利店。基于此，铃木敏文最初试图与批发商商量每次采购时减少进货量，并提出正月发货的请求。与批发商沟通处处碰壁必不可免，但两年后，山崎面包还是接受了7-11的请求，包括那年的正月假期在内，7-11每天也都能在货柜上陈列新鲜的面包。也由此，山崎面包开启了正月生产的历史，对零售行业具有划时代的意义。

但采购问题解决后，铃木敏文很快又发现，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来7-11送货的货车多达70辆，配送方式非常没有效率。例如当时的牛奶就有全农、森永、明治多个品牌，都是不同公司发送货品。

为了高效，铃木敏文建议同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。最终，在1980年日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。此后，7-11的共同配送体系又对产品进行了细分，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

根据温度管理的理念，现在7-11每家店铺的送货车辆从最初的日均70辆减少至9辆。保恒夫坦言，“共同配送结构，也成为了这一庞大行业的基础商业模式。”

早期7-11送货车辆

电商之所以碾压实体店的重要因素之一，在于互联网不仅可以为卖家提供更好了解消费者的机会，而且通过大数据可以直观的体现出消费者的消费习惯、喜好，对于店铺引流的有极大优势。早在1978年，7-11开始信息系统的建设，此后每5年进行一次信息系统的全面升级。

在久保恒夫看来，信息系统一方面可以将数据的采集做到淋漓尽致。在对消费者信息的掌握上，收银员在打开收银机之前，就要输入消费者基本信息如性别、年龄等。有了这些所在位置的分析，再根据周边人群特征适配货品。例如临近商务酒店，7-11就会提供较多出差常用的生活用品、方便食品，来贴合商务酒店人群需求。

而另一方面，信息系统与供应商及店铺相连。配送中心根据经验保留4天左右的库存，中心电脑系统每天定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，传给供应商，供应商在预定时间内向中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心出发，向自己区域内的店铺送货。

“心理战”

在前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》里，提到当前便利店行业面临的三大发展痛点。其中，缺乏便利店特色，便利性优势难以体现是国内便利店最为普遍现象。大多数的便利店在货品选择上，几乎没有自主开发新的商品或者领导其他人开发特色商品的能力，商品种类与陈列及其雷同，就像是超市概念的复制，或者说是延伸。然而在欧美，品牌和服务被视为企业的核心竞争力。据相关调查显示，独创商品占50%以上才能达到30%的毛利，才能体现出一个便利店的独特个性。

2013年，四国地区约有1200个便利店，市场基本处于饱和状态。当年就有一位记者很不客气地问铃木敏文，市场竞争如此激烈，7-11还有必要蹚浑水吗？

“世界上没有两个完全一样的便利店，因此目前的这个行业不存在饱和一说。”这是铃木敏文当时给出的回答。而后捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务一直成为7-11走向全球化的经营策略。

其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF（fast food）的关东煮、油炸小‘ 吃、便当、饭团等每天吃也不会腻的“日常食品”。当这类产品应用于美国市场时，7-11就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。

中国市场亦是如此。7-11在进驻北京前也调研了当地居民的饮食风格，掌握了中国人习惯吃热乎的现煮食物习惯。

虽然从现在情况看，便利店内的“现场烹饪”是比较常见的服务。但在2004年的中国，7-11是首家能在店内烹饪热乎乎中式料理的便利店。由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可。得益于北京的成功经验，7-11又相继在上海等其他城市也推广了符合中国顾客“日常用餐以热食为主”这一饮食文化的产品。

对于7-11来说，一个店铺只有100平米，却要容纳了近3000个SKU。任何一个SKU如果卖得不好，就是对7-11坪效的消耗。那么，如何让每一个商品成为爆款？

久保恒夫对嘉宾派说，在食品研发项目，7-11对口味的要求近乎苛刻。一款新产品问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过所有高层试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，产品就会被回炉重造。

但是，味觉有非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同。而7-11的做法是，将口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，使“美味”得到具象。为了始终如一地贯彻研发标准，7-11是采用团队形式来进行产品研发；在1979年，7-11与日本食品等厂商还共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会)。

7-11曾以红豆糯米饭团、正宗炒饭，甚至鲣鱼海带汤的做法，讲述了产品的研发能力是企业核心竞争力这一道理。

其中在2001年，通缩的宏观环境下，麦当劳搞工作日半价，一个汉堡只卖65日元，吉野家牛肉盖浇饭从400日元降低到280日元。而7-11却没有跟随价格战，反之决定在100日元的热销特色饭团上运用更高端的食材，将其价格增长到170日元。

在大久保恒夫看来，在不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品，这是一种典型的思维误区。“反复降价，消费者只会认为商家黔驴技穷，再美味的东西也有让人腻烦的一天。反而，站在消费者的立场考虑，在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。”

“我们不打价格战，我们一直研究什么东西对客户有价值。”

的确，尽管面对通缩的市场环境，特色饭团一问世就受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

一切从打破常识开始

过去两年，在国内经济增速放缓的大背景下，零售业一直处在艰难转型的寒冬。原有实体店关店，或许不是因为项目不好，而是遇到问题没有根本解决，所以遇到挑战。究其原因，无非是缺乏对商品、客户的管理，丧失了零售业的基本功能，盈利模式的问题。

7-11之所以经常被外界称为“零售业的帝国”，概括看，其在于“硬件”与“软件”两层面的结合，前者指特色物流模式和高科技信息系统打造的高效供应链，后者是以顾客需求为导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务等内容。

不难看出，7-11的“硬件”与“软件”刚好迎合了新零售的精髓。通过新兴技术的赋能，实现对B端供应链效率、成本控制与C端消费者体验的双重提升。