未盈利的产品,该如何“安放”?
专栏:网站运营
发布日期:2019-07-13
阅读量:3321
你可能不相信,许多“独角兽”企业和初创企业有一点是相同的,那就是他们的财务报表上都会出现大量的赤字。这些企业不像我们常提到的那些世界知名科技公司,能够赚得盆满钵满,盈利能力差的公司,出现赤字是家常便饭(当然,赤字企业中也包括一些本来资金非常充裕,但为了避税将大量利润转移到国外的,比如:某果、某歌和某软)。 这些赤字企业曾经信奉的是“要肯花钱,才能赚钱”,但现在他们将这个信条升级成了“要肯花钱,才能募到更多钱”。他们坚信只要企业顺利通过IPO或兼并收购,就完全能够顺势获取大量市场份额,摇身一变成为超10亿美元的商业巨头,投资人和企业管理人也能身价倍增——然而现实是他们都还没赚到一分钱。 这个发生在21世纪的奇特现象,彻底颠覆了传统科技企业对基本商业理念的认识。高管并不关心利润空间、投资回报率和企业的财务基本面,商业竞争完全变成了一场疯狂争抢顾客的乱战。 业内不乏亚马逊等极具颠覆性的创新型企业,这些企业即便连年亏损,也依然受到了同行业企业的追捧,这让我们逐渐忘记了一个行业正常的状态应该是怎样的。 实际上,商学院并没有将“烧钱”作为培养MBA学员的内容,企业的商业计划中也并没有把推出策略放在首位,但这却成为了行业发展中的常态。 推迟获利在正式开始探究如何管理不盈利的产品这个话题之前,我们首先要解决的一个问题是:为何这样的现象比起以往越来越常见? ——我认为最根本的原因在于:资本更加充裕以及行业变革受到更多的重视。 对于一家成长型企业而言,获取投资的潜在渠道非常丰富,风投基金的规模也在持续扩大。许多企业在获取了天使投资之后,仍有继续募资的需要。与此同时,一些大型企业将风投业务单独剥离出来,成立投资公司,机构投资人也越来越多地参与到高成长性企业的投资中来。 此外,许多通过IPO、兼并收购成功实现退出的投资人,又开始了新一轮的对初创企业的投资,其中自然也少不了实力雄厚、经验老到的风投基金,利用成功退出获取的收益,进一步对其他前景光明的初创企业进行投资。 我们同时也发现:许多投资人更愿意参与后几轮的投资,因为这个阶段企业最关注的是长期发展所需的资金情况,而非短期内通过盈利实现自给自足。 如果说在某个投资大环境中,所投资的企业仍需数年时间才能实现上市或其他退出路径,但还能获得数十亿估值,那么投资人确实无需太过担忧短期内的企业盈利能力和投资收益。 创业者领导力项目的负责人Steven Hess表示:
另一个暂时不考虑盈利的情况是:一些企业不满足于仅仅在现有市场中打下一片天地,而是想要实现行业创新,甚至颠覆行业生态。这些企业“志存高远”,并不担心短期内的盈利情况如何,也不过分纠结于怎样抢占市场份额。 天使投资平台AngelList的首席执行官Kevin Laws认为:
显然,一旦一家公司能够实现巨额收益时,“盈利”就变成了一个可选项,而不是必然的结果。就以亚马逊为例,这家企业规模极其庞大,取得了令人瞩目的商业成就,但他们每个季度的净利润几乎都是负的,是因为他们没有盈利的能力吗?显然不是。 一家硅谷的风投公司分析师Benedict Evans指出:
如何管理不盈利的产品如果产品短期内并没有实现盈利的意图,产品经理应该怎么做为好呢? 我认为:既然盈利不是这个产品的首要目标(或甚至根本不在计划之中),最关键的就是要理解公司真正关心的是什么。 通常来说,这些公司内最高级别的KPI指标都指向少数几个方面,接下来我们就逐一进行分析: 1. 成长性快速发展壮大是许多初创企业的重要目标,为此需要获取客户,最好是培养出依赖度高的忠实客户,并进一步结合口碑宣传获取更多的客户。快速的成长会让投资人感到满意,也能让领导者在TED演讲上大放异彩。 风投专家Mat Sherman表示:
之前提到长期投资人能够容忍短期内无法盈利,但却不能接受所投资的公司不成长。 风投专家Mark Suster认为:
企业的快速成长是需要耗钱的,因此做好心理准备的投资人并不介意接受短期的亏损,也不会过于担心企业目前的盈利状况。不过,企业发展背后的经济逻辑仍然在起作用,在既定盈利策略之下,能够不依靠进一步挖掘客户实现扭亏为盈的公司,才是有前途的公司。 资深专家Toby Clarence-Smith也提出:
当成长性成为企业的目标时,产品管理就要更加注重对新功能的开发,满足客户的新需求或开辟新的目标市场和用户类型。在产品达到盈亏平衡点时,企业无需急于求成,产品团队可以在功能开发与提升方面投入更多的资源和带宽,优先于成本削减与整体优化策略执行。 产品团队需要和管理层就成长目标、成长衡量标准达成一致意见,并进一步对新功能展开测试,分析其影响。客户调研应当聚焦于如何吸引更多的客户参与到产品的设计、改良中来,同时要及时地对营销和销售团队进行培训,让他们明白我们的产品究竟能做什么,客户关心的问题是什么。 2. 使用率获取新用户是许多公司的目标,但更重要的是让新用户对产品形成依赖,在日常生活中定期使用。如果说所有Facebook的用户都是注册完就再也没打开看过,那么就算Facebook的用户量增长非常迅猛,也很难在这些用户身上取得盈利。 对于广告驱动的商业模式来说,最重要的就是研究清楚用户使用产品的时长和频率。不断获取关注并形成一定的流量,有助于吸引目标用户群体,为之后的收入与潜在的盈利可能性奠定基础。 产品团队在努力维持并提高产品使用率的同时,要注意与管理层就具体的衡量指标达成一致,例如:日均活跃用户数、使用时长、使用频度、流失率等。 在确定了这些关键KPI后,产品团队就能以此为中心,采取相关措施改善这些指标。当使用率开始带来经济效益时,团队就会进一步对产品进行优化,并进一步提升使用率,形成良性循环。 3. 市场份额在许多细分行业中,客户都只会从有限的几个供应商处获取产品或服务,而占据市场份额最大的企业也最容易受到客户青睐,流媒体就是这方面的典型代表。 在线影视平台Netflix拥有非常庞大的用户群体,片源非常丰富,用户访问量也非常巨大,但他们却几乎没有涨价过,反倒是每年不断地付出高额的版权费,而他们在制作原创作品上的投入甚至更高。 这并不只是因为Netflix公司非常重视自己的客户,想要提供最佳的娱乐体验,主要是因为他们的目标是成为世界上规模最大、内容最全的流媒体服务商,尽可能收纳最齐全的影音内容,成为用户的首选应用,再通过用户每月的充值形成稳定的收入。 Netflix不断在用户体验上进行投入提升,并尽可能减少提价的频率,这使得它能够在激烈的竞争中脱颖而出,成为行业翘楚。 如果产品团队意在尽可能多地获取市场份额,那么不妨从Netflix的成功经验上找找灵感。最主要的就是向用户提供更加丰富的选择,拓宽目标用户群体范围,并不断丰富产品内容和功能,使用户形成依赖,并通过有吸引力的定价策略,保证用户不至于取消订购。 Netflix的低价策略之所以可行,是因为他们在将产品收入反过来再投入到产品优化的同时,积极寻求外部融资。 这样的投资发展战略或许并不能长期有效,但这样的策略能够有效地提升产品的吸引力,留存忠实用户,获取必要的市场份额,占据有利的竞争地位。 4. 收入如果产品经理负责的产品已经到了要收回成本的阶段,那么从创造收入到扭亏为盈就是水到渠成的过程了。产品经理也无需再花费大量时间在确认产品的适应性上。 然而,并非每一分的投入都会获得相同的回报,这是产品经理与投资人都需要关注的事。用户获取成本和单位经济效益的规律仍然适用,如果不对此加以考虑,即便已经到了实现利润的契机,企业也会错失良机。 例如:近几年兴起的外卖行业,通过诱人的折扣和促销活动吸引顾客,许多企业甚至不惜每单都亏着本卖。如果这些餐饮企业不能同时注重提升餐品的质量,促销上的巨大投入也很难转化为对客户的长期吸引力。 新闻网站Quartz的记者Alison Griswold认为:
由于在设备、技术、营销和人才上的投入导致暂时性的亏损并不可怕,反倒是能够接受的一种商业策略。但每次交易中都通过极低的价格吸引客户而导致亏损,这样的商业模式是不可持续的,尤其是对于较高行业饱和度中的后来者而言。 企业的价值主张一旦确定之后,产品团队领导者必须完成从“利润最大化”到“可持续商业模式”的转变并为更长远的未来做打算。 利润终将到来无论一个产品或一家公司现在是否盈利,终有一天人们会将其盈利与否放到最重要的考量标准。 软银合伙人Jeffrey Housenbold表示:
产品经理一定要考虑产品的基本商业原理,认真思索定价和营销策略,因为产品始终要以盈利为最终目的,所以必须要未雨绸缪,形成长期的策略,而不要认为一切都会自然地水到渠成, 对于SaaS公司而言,他们面临的挑战更为艰巨,因为只有当用户在一定时间段内选择订购,他们才能获得盈利。如果回报周期长达数月甚至数年,公司在成长上的投入会持续影响利润,即便业务已经发展到成熟阶段,也难以实现盈利的预期。 因此,产品经理必须要想办法削减用户获取成本以及用户维持成本,才能实现盈利。“重量不重质”的策略并不见得有效,尤其是每笔销售都要数年时间才能达到盈亏平衡的情况下。 规律依然适用如果某个产品不用考虑盈利能力,就意味着产品团队可以不顾基本的商业原理,毫无顾虑地烧钱换取流量,但这种商业模式注定不能在长期取得成功,也难以有效地吸引外部资金支持。 市场环境瞬息万变,产品必须要有独立对抗危机的能力,也要能经受得起负面的结果。产品团队需要对盈利拐点提前预判和准备,并与管理层和投资人保持沟通,告诉他们你为了实现今天的目标都做了哪些准备,对未来可能出现的状况有何应对措施。 如果产品的单位经济效益尚未产生,或无法快速达到预期的理想水平,投资人和分析师就会开始质疑产品的长期生存能力。 尽管盈利并不见得是短期内应该放在首位的目标,但大多数公司还是希望成为像亚马逊一样的企业,能够在部分业务上取得收入,并投入到其他业务中去,而不希望像失败的Uber-for-X模式一样,每一分钱都指望由风险投资人买单。 说点什么
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