2009年第一届双11，当天销售额是5000万元。十年后的2018年，双11销售额达到了2135亿元，十年的时间就增长了4269倍。冷冰冰的数字背后，折射出的是中国人消费习惯和观念的改变。在互联网浪潮冲击下，不断有实体零售生存艰难的声音传出。

不过也有例外。在电商平台大行其道的今天，有一家便利店却越做越好。这就是7-11。公开数据显示，7-11在全球各地拥有6.7万多家门店，所属的7&I集团是日本最大的零售集团，2018年世界五百强排名第179。其年营业收入达到542亿美元（约合人民币3666亿），算下来平均每天进账10个亿，赚钱能力可见一斑。

作为日本7-11的创始人，铃木敏文被誉为“日本新经营之神”。上世纪70年代，铃木敏文去美国参观的时候，偶遇了7-11便利店，发现这个店铺虽小，但货架上食品、生活杂货应有尽有。当时日本流行大超市，中小零售店经营状况非常惨淡，这家小店在铃木敏文看来，就是日本小商铺的新机会，于是他千方百计取得了授权，把7-11带回了日本。

铃木敏文认为，日本小商店失败的原因不是因为规模小，而是效率低。所以，7-11一创立便主推全年无休的24小时便利店。现在这个做法已经不新鲜，但在当时的日本却是独一无二的，因此很快吸引了大量顾客，大获成功。

除此之外，7-11在提高效率方面下足了功夫。一方面，通过密集选址开店，以此来提高顾客对品牌的认知度，提高运营效率。另一方面，通过共同配送、温度管理的物流模式，提高配送效率。说服厂家把同一个地区的同类产品混装在一起配送，然后根据产品的温度来管理，最大程度上保证食品的新鲜，提高了配送效率。

铃木敏文认为，小商铺失败的另一个原因在于一味追求便宜。因此，区别于传统日本小商铺，7-11提出要为顾客提供高品质的商品。为了保证自己生产食品的质量，7-11与生产厂商成立一个组织，专门生产食品。同时还制定了严格的品质把关制度。所有新产品问世前，必须让所有高管试吃，集体满意了才能投放市场。

7-11奉行的是“进攻型经营”，尽可能多地收集信息，精准把握顾客需求。为此，铃木敏文创立了“单品管理”制度，并要求每家店铺都使用“假设-执行-验证”的方法，日复一日地追踪顾客对各类商品的需求。后来还衍生出了专有名词“TANPIN KANRI”，这逐渐演化成我们现在常用的库存量单位SKU，成为大型连锁超市物流管理的必要方法。

不过，追求产品的便利只是7-11成功的一个方面。事实上，7-11将业务扩展到了生活基础服务。第一个把 ATM 机引入店里、首创代收水电煤气费业务、为居民提供配送服务等……7-11从一个便利店升级成了一个共享经济平台，更成为顾客离不开的生活基础设施。

毫不夸张地说，7-11重新定义了便利店，因此也有了“世上只有两种便利店，7-11便利店和其他便利店”的说法。数据统计，在日本单纯为买东西进入7-11的顾客只有20%，更吸引人的是，7-11所提供的各种便利服务。如今，7-11所属7&I集团已发展成为日本第一、亚洲最大、全球第四大的零售王国。

当遇到生意难做时，很多人认为是因为经济不景气、竞争对手多等原因造成的。但铃木敏文认为，这都是借口，失败的原因只有一个，就是当下的产品和经营跟不上顾客的需求。不断为顾客提供高品质的商品，正是7-11走过了46年仍依旧保持稳健增长的原因。