2018年是中国互联网全面进入下半场的拐点，也是许多互联网公司的转折点：有的由盛而衰，有的由弱变强，有的异军突起，还有的蜕变转型。

一年下来，互联网格局已经发生巨变。

对于美团点评来说，2018年同样十分关键，王兴在先后历经校内、饭否网的遗憾后，终于在美团这家公司上圆了敲钟梦，正式从O2O局部大战抽身出来参与到新一轮消费新零售的全面角逐中。从2010年成立至今的八年时间，美团从团购起家，先后经历且赢得千团大战、外卖补贴大战，又先后并购大众点评和摩拜单车，不断扩充自己的边界，壮大自己的体量。

三件头等大事

2018年对于美团来说显得至关重要，它完成了改变自身体量的几件头等大事。

首先是美团点评上市。

美团点评在2018年最大的事莫过于上市。9月20日，王兴和美团外卖骑手一同在港交所敲锣。目前美团点评市值约304.85亿美元，低于京东329.29亿美元，与小米相当，再加上拼多多和网易，一起构成了中国上市互联网公司的第二梯队，市值均在300亿美元量级，仅次于BAT。

餐饮外卖是核心收入来源，虽然目前依然处于亏损状态，但它抓住了消费升级的趋势，围绕“Eat Better Live Better”的愿景，走T型战略模式从高频业务切低频业务的战略，在生活服务行业内已经处于绝对领先地位。

其次是收购摩拜单车。

这是美团点评最大手笔的一次投资。4月4日，美团与摩拜联合宣布已经签署美团全资收购摩拜的协议，交易完成后，摩拜单车将保持品牌和运营的独立，这笔交易对摩拜的估值为37亿美元左右。

美团点评剥离猫眼电影，收购摩拜的动作表明，它更重视线下，而不是娱乐这样的自己不擅长的纯线上业务，美团点评希望可以解决人们的吃住行游玩乐等生活服务需求，这是整合摩拜的逻辑。

最后是组织架构调整。

11月30日，美团点评在内部信中宣布组织升级启动，其将战略聚焦“Food+Platform”，围绕着“吃”这一核心，组建用户平台、到家和到店事业群。在新业务上，美团明确了快驴事业部和小象事业部负责人，成立LBS平台包含了LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门。从新组织架构来看美团的业务侧重点明显，Eat Better依然是核心，Live Better是远景，围绕Eat Better，美团积极向产业链延伸，迎合产业互联网趋势。

美团一直对各种业务保持探索心态，任何新业务投入都会不断评估和重审其回报价值，再决定是继续投入还是及时收缩，这种互联网产品的试错理念被应用得恰到好处。

“无边界”美团，核心竞争力何在？

任何公司都有自己的边界，不可能无所不能，重要的不是边界在哪里，是美团点评的核心业务在哪里，竞争情况及想象空间是怎样的。

1．用科技链接消费者和商家

大数据和人工智能的突破能更高效重构产业链条。

2011年，在所有人狂砸钱投广告的时候，王兴在开发IT系统，招聘技术和研发人员。所以才有了后来外卖业务的外卖超级大脑——O2O实时物流配送智能调控系统，根据不同配送场景，智能调试，让订单和骑手智能匹配，保持运力，处于最优状态，才有了美团开发到极致的AI语音调配手机通话，才有了号称全球最大规模同城实时配送网络——2017全年实现了29亿笔交易量，试想一下，一个外卖公司有超过一万名的网络工程师，什么感觉？有数据统计：美团在2015-2017年间，研发开支分别投入12亿元、24亿元和36亿元。依赖运营外技术的迭代优化，美团实现了最优配送路径。

2．移动互联网

一个行业要素要产生5到10倍变化时，行业才有可能百倍爆发。—王兴

2012年是互联网元年。但在2011年3月4日，美团上线一周年时，第一版美团移动端就已上线。

在PC端千团大战硝烟弥漫时，王兴就成立了独立小分队开发APP，当时20个人全部鼓励使用HTC智能手机，有一个实习生负责开发APP。

在零推广预算情况下，借助支付宝赞助，获得第一批用户几千人。捆绑移动互联网也是后来美团能在外卖领域后来居上，赶超饿了么的一个重要原因。

3．强大地推

2011年爆发的千团大战到2014年，由5000家打到仅剩下176家，死亡率是96.5%。如果说早期美团在互联网和技术能力上很好适应了消费者第一选择，那么如关明生所说，在商家第二时，线下运营能力成为核心。美团就暴露了巨大的短板。

而这时，王兴邀请阿里中供系干嘉伟的加入，建立强大的地推部队，则成为了千团大战打赢的关键。干嘉伟建议王兴，美团前期增长关键在于供给端拉动需求端——执行“狂拜访、狂上单”策略，业绩就能慢慢好起来。整理阿干在混沌上的演说主要有三大策略：

美团扩张策略：

阿干老师认为，团购市场存在规模效应和网络效应，最终形成了“721”市场格局。他认为，S级城市是兵家必争之地，绝大多数竞争对手都会投入巨大的资金和资源，但没有任何一家公司会取得绝对性胜利，而哪家做不下去了，也一定是最后关头才会关停这些城市的业务。所以这些城市具备很长的竞争周期。

而美团要做的就是保存实力，在S级城市只要咬住前三名，将资源投入到AB级城市，半年时间会取得领先优势，到时再侧翼进入一二级城市。对于CD级城市，他认为不用打，人家做不好自然会撤，到时美团再去收割那些被培育过的市场即可。

美团的补贴策略：

花钱买来的流量没有价值。供给端才是核心。

美团不补贴C端，而是补贴那些对消费者具备独特性供给的供给端，美团同样花钱，但只补贴供给的制高点。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，而B端才是釜底抽薪。

美团的盈利策略：

美团将全国市场分为几个行业，在全国70多个城市每个行业设定一个毛利率，并且设1000多个管理节点，每个节点设计合理毛利润，并且通过IT管理系统强制实施，每个销售员在导入合同时都需要通过毛利率审批这一关。

就这样，慢慢拼凑出一个整体的毛利率，在行业巨亏的2012年，美团居然在11月开始神奇盈利了。

除了定位超级本地生活服务平台外，要么继续紧盯大众、高频与刚需空白市场，将传统产业与互联网深度融合，抑或是开始全球扩张计划，也未可知。正如王兴著名的“边界与核心”：“太多人关注边界，而不关心核心。万物其实没有简单边界，所以我不认同给自己设限，主要核心是清晰的我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

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