小米只用了7年的时间，营收从成立突破1000亿元，带去年达到1146亿元，全球最快。但一路走来，小米也面临着各界的质疑，也遭遇过手机业务跌出前五名的尴尬。

本文为小米创始人雷军的自述，为你细数小米背后的成功与失败。

一、雷军：小米如何成功逆转

大家对小米存在一些认知差异，主要是因为小米属于新物种，有着前所未有的全新的商业模式结构，所以在不够了解小米的时候很容易产生误解。

比如，小米在创业初期很成功，大家就觉得小米模式是王道，互联网思维就是厉害；

后来小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，互联网思维是忽悠。

实际上，互联网思维是源自互联网精神的思维，但不是只有互联网才适用，它的本质是透明和高效。

互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没有用。

2017年7月，当我们第二季度的业绩逆转后，我们在高管战略研讨会上做了研讨总结，核心内容是以下这四个问题。

1、小米为什么能够从零做到第一

我们今天回想一下，2010年一个小创业公司拿着3000万元人民币做手机，进入了全球竞争最激烈的行业。

这个行业的竞争有多激烈呢？

在当时的国际手机市场上，其实只有两大玩家，一家叫苹果，一家叫三星，你们再想想还有哪个行业只有两大玩家？

在中国市场上，我们入场时有300家，到现在活下来只有20多家，其中前几家我认为基本上能活下来，后面10多家还在抢夺生存权。

这是全球竞争最激烈的领域。

在竞争这么激烈的领域中，一个从零开始的创业公司只用了两年半的时间就做到第一名，到今天我自己都觉得匪夷所思。

但是奇迹发生了，为什么？

创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后决定做的事情，那时我40岁。

小米想做什么事情呢？

我想为中国解决点实际困难，这个实际困难就是当时的国货质量不够好、价格又很贵，很多人就去国外买买买。

2、小米到底遇到什么困难

过去两年外界舆论几乎一边倒地觉得我们不行了，那么我们究竟遇到了什么问题？

如果不搞清楚我们自身的问题，就很容易乱做决策，尤其是企业遇到压力的时候。

我跟一些企业家交流的时候说到四个字：守正出奇。

通常遇到问题的时候，大家都希望用奇招来实现逆转，这是错的。

遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。

其实很多企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。

尤其是大规模的企业，像小米现在拥有1000多亿元的营业额、员工超过1万人的时候，守正非常重要。

我们在2017年第一季度的出货量是1362万台，2016年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至2017年年初的时候，还有评论说“世界没有任何一家手机公司在销售下滑后能够成功逆转的，小米前途堪忧”。

为什么手机销量下滑以后很难逆转？

因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴的共同努力才能达成的。

如果大家不看好你就意味着投给你的支持减少了，你也就会一步一步滑向深渊。

我们遇到了什么困难呢？

第一个困难是线上市场遭遇恶性竞争。

当我们的450亿美元估值出来以后，所有人都觉得自己也能做到，只要“烧钱”就行了。

所以在过去的两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

第二个困难是我们专注做线上，错过了县乡市场的线下换机潮。

小米的整个商业模式就是为了实现高品质、高性价比。

高性价比是效率革命，要提高效率，在当时的市场情况下，只有电商能够做到小米要的效率，所以我们在过去几年里面专注于电商。

但是这里有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是选择线下。

也就是说，就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。

在过去几年中，小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出，所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。

手机行业的普遍定价是成本价的2～2.5倍，就是你需要花很多钱才能做得动线下市场。

原来我们做电商，接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题了。

我要成本价做电商的同时，又要加100%的价钱做线下，这简直就是左右手互博、人格扭曲。

所以过去两年，我们都在进行战略突围，要么就甘于做一个还算不错的手机电商公司，要么就想办法提高整个中国零售业的效率，就要有像当年沃尔玛、好市多创办时一样的决心来改变中国的商业业态。

第三个困难是高速成长带来的管理挑战。

各位想一想，一家公司从十几个人成长到超过1万人，天呐，简直不可想象，麻烦也接踵而至。

关于我们做的生意，我一再讲是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。

上次我们小米的CFO周受资说，有一个手机公司老板跟他讲，我们做的是“冰块”生意，拿出去太阳一晒就没了。

我们的生意很复杂，而且涉及巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求很高。

在这种情况下，快速成长的公司稍有不慎就会跌下万丈深渊。

其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中最要命的是第二个：商业模式能不能突破？

3、小米为什么能够成功逆转

我们是怎么解决刚才提到的三大困难呢？

其实在2016年年初，小米的全员动员会就提了两个字：补课。

我觉得要认识到之前我们的第一的市场地位基础并不十分牢靠，我们还没有真正与之相衬的实力，我们要放下架子从零开始创业，缺什么补什么，对标行业领先者，保持谦卑的心态。

我们就只提了补课，销量都不在我们的计划当中，坚持补好课，基础能力上来，还能不赢吗？关键是练好基本功。

组织结构对标

这个课具体怎么补？

第一，组织结构对标，每个行业都有行业的规律。

行业中领先的公司在一次次组织优化里面都找到了最优解，我们要尊重行业规律，向同行学习。

在业务管理上，最核心的是意识到手机工业的复杂度，需要产供销一体化。

我们在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始建立起超过100个人的协同团队。

就是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。

在具备了几种能力以后，我在2017年提了三大命题。

当时我们面临的问题有300个左右，我说300个解决不了，我们要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。

对手机业务来说，质量是生命线，我们是靠质量在中国成为第一的，我们也是靠质量消灭了所有山寨机，但是今年的问题是对手不是山寨机了，我们的对手是中国企业里面非常强大的公司，我们要怎么才能在质量上全面超过它们？

2017年年初，我亲自牵头质量委员会，经过十多次专项会议的讨论，制定了翔实的质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。

我们的目标是用品质的铁拳赢得市场。

当然，我在2017年年初讲，最坏的时候已经过去了，很快第二季度就立竿见影，我们在第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五。

现在看来，业绩回来的速度比我们想象的要快很多，我觉得它是我们过去一年半夯实基础、苦练内功的必然结果，所以我们又创造了一个奇迹，基本实现逆转。

我认为逆转的核心是分清楚了优势和劣势，重点抓住劣势，放弃了KPI和销量，全力夯实基础，保证公司健康运营。

我觉得小米之所以能够实现逆转，还有一个关键原因在于创新，因为不创新是逆转不了的，我们在创新方面做了哪些事情呢？

二、小米的创新

首先说一个结果，就是我们在最困难的时候，2017年年初，在波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发布的“世界创新50强”报告中，有两家中国公司入选，小米排在第35位；

在《快公司》（Fast Company）“全球最具创新力的公司”排名榜上，有6家中国公司入选，小米排在第13位。

核心技术创新

什么是核心技术创新？

举个例子，我们于2016年在全球发布了全面屏手机小米MIX，惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到了91.3%。

我们把这种新手机设计形态命名为“全面屏”。

现在包括2017年的三星Galaxy S8、9月即将发布的iPhone8，大家都跟进了这种设计，整个行业都接受了“全面屏手机”这种定义。

我们站到世界的巅峰，引领了整个技术的潮流。

接着再讲在相机上面的投入，小米6被用户高度认可的是：变焦双摄、拍人更美，我们在变焦双摄上比同行旗舰机要好很多。

我们找了一个公证处，认真做了小米6和另外两款同行旗舰手机的盲测，有63%的人觉得小米的手机好。

其实不光是屏幕，我们还在包括芯片在内的一系列核心元器件方面招揽人才，组建业内顶尖团队，投入巨大，下了苦功夫，实现了大量核心技术创新。