自从马云提出“新零售”概念后，大家都不同的解读。当然我不过多解读新零售，网上也流行以下这张图，也是新零售的解读其中之一。作为产品供应链负责人，我跟不同公司的营销负责人探讨供应链如何支持新零售，他们给我解读的新零售其实大同小异。新零售其实就是传统零售的升级版，目前阶段大家能想到的是更多新的渠道融合(尤其线上渠道、餐饮渠道越来越突出)，创新的购物体验（比如线上下单线下体验、无人销售等等）以及满足消费升级代来的多变的选择。其实零售追求的还是把货卖出去，无非就是希望通过变革让产品卖的更好。

针对多变的渠道以及创新的购物体验，新供应链又该如何支持呢？针对新零售，我个人理解它对产品供应链的要求

1. 针对目前产品、销售信息化以后产生的大数据，新供应链务必拥有更快更简洁的数据分析能力以及运用能力、进而更快更准地指导端到端的供应链。在我了解过的公司当中，其实大部分中小型公司的计划体系并不完善。某些大公司即使计划体系相对完善，但是数据来源并没有捕获更前置的数据来进行分析判断。在目前新零售的时代下，其实也有部分优秀的公司，尤其年轻的公司，已经开始基于销售数据进行畅滞销分析，并且迅速运用到产品管理以及供应链运作中去。目前有两个发展趋势，

a) 第一，针对传统渠道，因为供应链条比较长，牛鞭效应比较严重，目前大家努力的方向是信息采集前置，收集更靠近市场的信息，减少信息传导的环节。举个例子，一些传统的大型快消企业，产品卖给经销商、批发商或者KA，以前往往职能基于自身库存情况以及自身销售团队的反馈来分析判断销售计划以及供应计划。但是随时信息化发展以及目前市场竞争越来越激烈，这种就有的信息采集模式具备一定的滞后性以及受牛鞭效应影响，信息已经被过分放大，公司如果基于这种模式运作供应链，很难避免供应短缺或者库存过高。因此，为了解决类似问题，部分公司已经把信息收集以及分析的触角往终端消费者去延申，比如，很多大型公司开始直接收集整条供应链路的数据信息（比如，经销商的进销存信息，销售预测由经销商直接通过CRM来做）以此来更早发现各种销售机会或者风险，同时也减少信息传递的环节，缩短信息反馈的实践。

b) 第二，针对新渠道，尤其电商渠道，品牌方因为可以直接跟最终消费者链接，而且整个供应链网络相对精简，不需要送货到门店陈列，也不需要等消费者有空再来逛门店。因此销售以及供应的过程非常迅速。因此也催生了针对快速获取信息后如何快速运用的趋势。比如，国内外一些“超快时尚”，他们往往通过试销，小单网上快速验证销量，然后通过及时的销售数据，我们进行快速的返单或者直接下架。这样可以避免部分新品为了门店满场，而导致滞销库存过高。

2. 针对更多的渠道以及消费升级带来的不同的用户需求，更多的SKU，催促打造快速上新，并且能够供应款多量少的极速的柔性产品供应链。比如，我在前文提到的快反供应链；目前市场竞争越来月充分，带来了明显的产品生命周期缩短，产品SKU越来越多。即使是丰田这种传统车企也在大陆市场部署越来越多的新产品。但是在工业化以后，我们的流水线非常强调量和效率，但是这种传统供应链体系下的制造系统面对款多量少的趋势，非常吃力不讨好。最后很容易导致频繁转线而带来的效率浪费。所以很有必要打造我之前文章提到的极速的柔性产品供应链。Zara其实就是款多量少的快反供应链的佼佼者，他也开创了时尚的新时代。现在的快餐店，尤其麦当劳造业实现了这种极速的柔性供应链，只是麦当劳SKU不及Zara，但是速度更快，两家各有千秋。

3. 更精准的销售预测+极速柔性供应链作为基础，接下来要打造更高的库存周转率，同时结合供应链金融，用尽量少的资金满足更多渠道销售的需求。有了前两点作为支撑，新供应链其实非常关注资金流，很多传统的打法都只关注销售而忽略了库存的控制而导致资金链断裂。有了前面两点作为支撑，新供应链的运作才敢对库存周转率提出越来越高的要求，甚至有些时候可以提出零成品库存以及JIT(Just In Time)。当然这不是什么新鲜事。只是大部分公司都没有对自身库存周转提出更高的要求。同时线上线下打通，往往指线上线下多平台共享库存，可以做到O2O发货，带来更高周转率，更好的购物体验以及更少的资金占用。同时时下越来月流行供应链金融，除了传统的承兑汇票，目前也有一些新型的供应链金融项目，传统银行不认订单，但是部分新型的供应链金融公司他们熟悉SAP，通过SAP的未付款订单来进行房贷，随需而动，随借随还。大大方便了资金能力有限的供应商获得更多的资金支持企业业务发展。

4. 针对新的消费者的需求，大家追求更好的品质以及性价比。目前新零售时代下，伴随者消费升级，消费升级其实也意味着大家对产品品质要求更高。同时，作为消费者的我们越来越精明，因为目前越来越多的新电商平台（比如网易严选、小米有品等等）已经让产品价格越来越透明。因为新供应链需要至少做到以下两点：

a) 充分实施战略采购，通过战略采购的手段参与研发，从原材料以及代供源头去贡献新技术、新材料、新工艺，同时通过推动战略合作来组成战略联盟达成更优秀的供应链运作表现，碰撞出更多的火花。做出跟市面上常规爆款有所差异化并且具备优势的产品，维持品牌的核心竞争力。

b) 充分实施全员质量管理，对质量标准提出更高的要求。当然前提必须是合适的，而不是过剩的、消费者不需要的质量要求。提升产品质量稳定性以及提升用户使用体验，同时避免因为质量不过关而带来返工、报废等浪费现象。我记得我之前在推动产品质量提升的时候，很多供应商以及内部同事不停地提醒我，快时尚因为快、性价比高，所以就必须得牺牲质量。其实后面的实践过程当中，我们越来越清晰，产品质量不能因为快或者性价比高而有所下降。当时我给同事提出一个小目标，就是要做到同等市场价位当中，质量标准最高就好了。我不跟更高价位的产品竞争，毕竟工艺、消费人群都有所不同。但是同价位当中，别人能做到的，我们首先做到比别人都好，消费者自然能够感知得到。

5. 全球化的供应链趋势。随着消费升级，目前越来越多跨境电商。无论是国外进口或者国内民营企业出海。这都对供应链提出了新的要求，也给新供应链提供了新的思路。毕竟全球供应链各个地方有各自优劣势。如果能充分运用好，我们就能支持好特定市场的运作。比如像某个婴幼儿辅食品牌, 他们崇尚欧洲原装进口，配方转为中国人考虑；这给中国代来了全新体验，毕竟大家对欧洲食品安全感到非常放心，另一方面原装进口也提升了产品的附加值。因此为该品牌代来了良好的增长。但是新供应链也得修炼好自己内功，

a) 了解好不同国家的产品国家质量标准。每个国家的产品质量标准不同，有些在国外及格，到国内可能就是不符合国标。因此在国外就得控制好整个制造的原料、配方、工艺，保证复合国内的质量标准。针对部分行业，还得充分考虑地理以及气候状况。举个例子，从东南亚进口实木家居产品，东南亚处在热带，比较潮湿，实木家具运到长江以北，冬天很容易开裂。因此得在制造环节，对应的设备（比如，养生房），制造工艺（比如、端口快速封闭）；原材料（比如、含水率偏低的水性漆）等等方面充分考虑。

b) 修炼好计划准确性以及物流规划能力，进口的产品一个物流费用高、物流周期长；另一方面一旦是海运，运输条件不好控制。新供应链必须应对这种比单一国内物流运输复杂很多的物流仓储体系。

c) 修炼好跨国沟通能力。不同国家有不同的法律、语言、文化以及工作习惯，同时也有时差。这都造成了双方合作上的难点。因此新供应链时代，我们往往得修炼好外语、有适当的沟通工具（比如，邮件，毕竟很多国家不用微信、QQ）、学习不同国家的文化以及工作习惯，做好互相尊重。关键要能发挥团队精神。否则最后很容易演变成跨国冲突矛盾。

6. 最后，强强联手，重构供应链架构以及流程，新供应链往往是“产品+供应链”，因此供应链必须突破部门墙的边界，主动参与到产品研发过程。甚至把产品设计+研发和供应链合并为产品供应链部门。同时新供应链也需要不遗余力地推动跨界合作，打造创新的产品或者消费体验。 比如，华为+徕卡大大缩小了国产手机照相能力和苹果手机/韩系手机的差距。过往我团队也曾经推动我的老东家跟京东进行跨界战略合作，京东帮我们打造卫星前置仓，一定程度可以有机会减少我们CBD商铺的店内仓库面积，另一方面也可以让本市多个店铺更高效率共享库存，同时也能做到其他竞争对手做不到的，春节物流不打烊。